Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Руководитель принимает обоснованные решения во всех необходимых случаях

Принятие руководителем организации филиала, представительства , его заместителями и главным бухгалтером необоснованного решения, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации, в соответствии с пунктом 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ является основанием для расторжения трудового договора по инициативе работодателя. Законодательство вменяет руководителю организации добросовестно и разумно действовать в ее интересах, а, следовательно, его решения должны быть здравыми, обдуманными и взвешенными; при их принятии он должен руководствоваться чувством ответственности за их результаты. Аналогичные требования предъявляются и к иным руководящим работникам, в том числе к главному бухгалтеру. Но нередко при принятии решения руководящие работники забывают об обязанности действовать добросовестно и разумно и, кроме того, в интересах организации. Так, например, руководитель организации принял решение о передаче здания в аренду контрагенту, который уже проявил свою необязательность по другим договорам. В результате организация не только не получила арендную плату, но и вынуждена нести издержки, связанные с судебным разбирательством; кроме того, ввиду незаконной деятельности, осуществляемой контрагентом, правоохранительные органы опечатали здание.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Принятие управленческих решений

Для того, что бы быть успешным, руководителю нужно обладать самыми разнообразными качествами. Среди них — профессиональная компетентность, необходимый опыт, развитые коммуникативные навыки, умение расставлять приоритеты и ставить задачи, и другие не менее важные навыки и умения.

Однако многие согласятся с тем, что одно из главных отличий руководителя от его подчинённых — это ответственность за всё, что происходит в его подразделении. Причём, ответственность не только за показатели работы. Коллектив — это очень сложная система, на жизнь которой влияет множество факторов. И это в равной степени могут быть как объективные, продиктованные рабочим процессом моменты, так и вещи абсолютно субъективные, связанные с отношениями между людьми.

На практике часто бывает так, что руководитель, сосредоточившись на рабочих вопросах, недооценивает влияние второй группы факторов, и не придаёт им должного значения. Допустимо ли это, и какими опасностями грозит недостаток внимания к ситуации в коллективе? Что должен делать руководитель, если в его коллективе сложилась сложная ситуация? Давайте для начала разберёмся, что мы имеем в виду, когда говорим о сложной ситуации в коллективе.

К таковым можно отнести целый ряд неприятных явлений: конфликт между коллегами, возникновение нездоровой конкуренции, появление ярко выраженного неформального лидера, сопротивление сотрудников действиям руководителя, и тому подобное. Что должен делать руководитель, столкнувшийся в своей работе с какой-либо из перечисленных неприятностей, и должен ли он вообще предпринимать в связи с этим какие-либо действия? Если исходить из приведённого выше тезиса о том, что всё происходящее в коллективе является сферой ответственности руководителя, то ответ очевиден — конечно, должен.

Но на практике очень часто приходится встречаться с тем, что руководитель в подобных обстоятельствах вовсе не спешит предпринимать какие-либо шаги. По разным причинам он может дистанцироваться от сложившейся ситуации, и не пытаться её изменить вовсе. Это может происходить от того, что руководитель не считает вопрос достойным своего внимания, либо от того, что он не представляет, каким образом может повлиять на происходящее.

Он может просто не знать как себя вести, и поэтому предпочитает не замечать того, что происходит. Печальный итог такой политики, к сожалению, приходится наблюдать во многих компаниях — это коллективы, которые по факту совершенно не управляются своим руководителем, лишь формально подчиняясь ему в некоторых вопросах.

Любая из перечисленных выше предпосылок может привести к такому исходу. Если в коллективе возникает конфликт между коллегами, и руководитель не проявляет желания в связи с этим что-либо делать, участники конфликта очень быстро понимают, что их начальник дистанцировался от ситуации и предоставил им разбираться в ней самостоятельно.

А, следовательно, полностью предоставил им право выбирать, как себя вести в сложившихся обстоятельствах. Это грозит сразу несколькими неприятными последствиями: мало того, что выбранное участниками конфликта поведение может абсолютно не соответствовать принятым в коллективе нормам и правилам — для руководителя будет весьма проблематично что-то с этим сделать после того, как он изначально позиционировал себя в качестве стороннего наблюдателя.

И это вполне понятно — ведь он сам переложил на своих подчинённых ответственность за ситуацию. Они это поняли, и теперь не без оснований полагают, что корректировать их поведение в этом конфликте — уже не его дело. Достаточно очевидно, что такой вариант развития события событий станет очень серьёзным испытанием для авторитета руководителя в коллективе. Ещё хуже могут развиваться события, если в конфликте появится пострадавшая сторона, которая, как это часто бывает, захочет искать справедливости и утешения.

Где их можно найти? Конечно же, у того человека, который должен быть мудрым наставником и арбитром во всех спорах — у своего руководителя. Но если этот человек с самого начала не проявлял интереса к ситуации и не готов взять на себя ответственность за её справедливое разрешение, это станет ещё одним сокрушительным ударом по его авторитету в глазах подчинённых. Пиком развития негативного сценария в сложившихся обстоятельствах может стать вмешательство вышестоящего руководства. Этот факт будет для сотрудников свидетельством неспособности их руководителя самостоятельно справляться с проблемами в коллективе, и, в худшем случае, может подтолкнуть их к тому, что бы начать налаживать коммуникацию через его голову.

Если вышестоящее руководство при этом не проявит должной мудрости и не пресечёт этот процесс, то перспективы такого руководителя с точки зрения его авторитета в коллективе выглядят уже совсем плачевно. Источников конфликтных ситуаций в коллективе может быть много — это и упомянутая выше нездоровая конкуренция, и различие во взглядах на принципы работы, и вопросы, касающиеся амбиций и иерархии — каждый из этих факторов очень многогранен и заслуживает отдельной статьи.

В любом случае, руководителю следует распознавать зарождающийся конфликт как можно раньше, и своевременно принимать все меры для того, чтобы свести его на нет. Во-первых, при возникновении конфликта руководитель должен как можно раньше предельно ясно дать понять сотрудникам, что любая сложная ситуация, возникшая между ними в рамках рабочего процесса — это не их личное дело, а дело в первую очередь их руководителя.

Ведь именно он несёт ответственность за всё, что происходит в его коллективе. Прежде всего, следует провести беседу с каждым подчинённым, вовлечённым в ситуацию. Лучше это сделать в неформальном стиле, и, для начала, поговорить с участниками конфликта по отдельности.

В таком разговоре у руководителя есть возможность расположить собеседника к себе, и без давления на него попросить изложить своё видение ситуации, причины конфликта, претензии к другой стороне. В этом же разговоре необходимо донести до подчинённого сформулированную выше мысль о том, что любая подобная ситуация входит в сферу ответственности руководителя, следовательно именно он должен в ней разобраться и принять решение.

Поэтому задача подчинённого — не замыкаться в себе, а предоставить всю необходимую для этого информацию. Безусловно, мнение каждой стороны может быть предвзятым и необъективным, но ознакомиться с ним всё равно необходимо, что бы понимать, как сотрудники видят эту ситуацию и как они её воспринимают.

Конечно же, после этого нужно проверить все ключевые факты — действительно ли имели место те или иные события, действительно ли тот или иной сотрудник совершал какие-либо неприемлемые действия и т. Только после всех этих действий у руководителя будет достаточно информации, что бы сформировать своё видение ситуации и принять справедливое решение.

Как именно лучше ознакомить с этим решением подчинённых — зависит от конкретных обстоятельств. В одном случае будет лучше сделать это на общем собрании, в другом — в частных беседах.

Какой бы способ ни выбрал руководитель, главное — что бы решение было понятным и обоснованным для сотрудников. Независимо от того, вызовут все эти меры удовольствие у подчинённых в данной конкретной конфликтной ситуации или нет, они однозначно укрепят авторитет руководителя в их глазах. В противоположность описанному выше негативному сценарию, такие действия руководителя очень быстро сформируют у них понимание, что именно он является тем человеком, который принимает окончательные решения в сложных обстоятельствах.

Что именно руководитель определяет правила игры, решает, что можно делать, а что нельзя, какие шаги сотрудникам допускается предпринимать для отстаивания своей позиции, а какие действия являются категорически неприемлемыми. Во-вторых, руководитель, безусловно, должен быть объективен. Беспристрастно ознакомившись с точкой зрения каждой стороны, он должен выработать свою позицию, которая не будет зависеть от его личных симпатий, прошлых заслуг сотрудников, их опыта работы, и других, не имеющих непосредственного отношения к делу факторов.

Только тогда в коллективе возникнет доверие к руководителю, и понимание того, что к нему можно обратиться за справедливым решением. В третьих, если острая фаза конфликта уже миновала, но ситуация остаётся напряжённой, руководителю следует постоянно находиться в контакте с участниками конфликта. Ему следует прислушиваться к их состоянию и настроению, а так же держать их в курсе своих решений, касающихся данной ситуации.

В зависимости от стиля общения руководителя и подчинённых, это можно делать разными способами. Например, в коротких неформальных беседах с глазу на глаз задавать вопросы о том, как у них идут дела, и делиться в ответ своими соображениями. Можно, напротив, периодически приглашать каждого из них в кабинет для более обстоятельной беседы и обсуждения ситуации, однако при этом важно, что бы такие встречи проходили без давления на сотрудника и в достаточно комфортной обстановке.

Необходимо давать участникам конфликта равные возможности высказываться на общих собраниях, не оставлять без внимания их обращения за помощью, интересоваться мнением сотрудников по различным рабочим вопросам — делать всё для того, что бы через постоянное общение держать руку на пульсе и понимать, в какую сторону развивается ситуация. Если этого не происходит, между сотрудниками и руководителем возникает состояние информационного вакуума, которое порождает различные домыслы и превратное восприятие действительности, а кроме того, провоцирует развитие неблагоприятного сценария, описанного выше.

Среди опасностей, которые подстерегают руководителя, нельзя не упомянуть появление в коллективе ярко выраженного неформального лидера. Кто может стать таким лидером и чем такая ситуация опасна? Неформальный лидер — это сотрудник, пользующийся серьёзным авторитетом среди коллег, способный влиять на настроение в коллективе и подталкивать других сотрудников к тем или иным действиям.

Самое интересное, что причиной его авторитета далеко не всегда может быть самый богатый опыт или выдающийся профессионализм. Неформальным лидером вполне может стать человек, не являющийся лучшим специалистом, но тонко чувствующий других людей и умеющий налаживать с ними коммуникацию. Когда мы говорим о неформальном лидере, принципиальное значение имеет то, какую позицию он занимает по отношению к официальному руководству. Это может быть вполне конструктивная позиция сотрудничества, а может быть скрытое или даже явное противостояние.

Надо сказать, что в первом случае многие руководители вполне спокойно относятся к наличию такого человека среди своих подчинённых. Действительно, казалось бы — что в этом плохого, если цели и взгляды руководителя и неформального лидера совпадают?

В том-то и дело, что ситуация остаётся приемлемой только до тех пор, пока они совпадают. Если же, например, руководителю будет необходимо принять очень важное, но непопулярное решение, и неформальный лидер его не поддержит, в коллективе могут начаться серьёзные проблемы. Здесь руководитель может столкнуться ещё с одной неприятностью, упомянутой выше — с сопротивлением подчинённых его действиям, а неформальный лидер из лояльного партнёра очень быстро превратится в вождя этого сопротивления.

При этом сопротивление вовсе не обязательно может носить открытый характер. Малозаметные процессы, идущие за спиной руководителя, могут быть ещё опаснее, и в один прекрасный момент способны обрушить ситуацию, сделав её поистине катастрофической. Например, коллектив, настроенный неформальным лидером, может в решающий момент не поддержать своего руководителя перед вышестоящим руководством, или, того хуже, вообще выступить против него.

Самое неприятное в такой ситуации то, что для руководителя подобный поворот событий может оказаться полной неожиданностью — ведь всё происходило скрытно и незаметно для него. А если при этом в работе подразделения обнаружатся ошибки, которые утаивались от руководителя, то он может заплатить очень высокую цену за то, что ранее не проявил должной проницательности и не распознал всех происходящих в коллективе процессов.

Что же должен делать и как должен поступать руководитель, что бы этого избежать? Начнём с того, что лучшее средство против подобных ситуаций лежит не в области их преодоления, а в области их предотвращения. Для руководителя существует много признаков, подсказывающих ему, что с коллективом что-то не так.

Например, отчёты и доклады сотрудников на собраниях становятся всё более формальными. Сотрудники реже обращаются к руководителю для решения каких-либо вопросов. Между руководителем и сотрудниками отсутствует неформальное общение, в то время как между сотрудниками его очень много. Сотрудники не проявляют инициативу и должную исполнительность при выполнении поручений руководителя.

Таких тревожных признаков может быть ещё огромное количество, и именно они являются предвестниками описанных выше больших неприятностей. Откуда же они берутся? Здесь мы снова возвращаемся к вопросу авторитета руководителя.

Подчинённые отворачиваются от руководителя именно тогда, когда не испытывают к нему должного уважения и не воспринимают его как своего фактического лидера. Если руководитель не пользуется авторитетом среди подчинённых, если между ними не выстроена коммуникация, если сотрудники находятся в состоянии растерянности и непонимания выполняемых задач — очень велика вероятность того, что такой коллектив может выйти из-под контроля. Именно в таких обстоятельствах, как правило, и появляется человек, готовый воспользоваться пропастью между руководителем и подчинёнными, и занять среди своих коллег место деструктивно настроенного неформального лидера.

Ведь неформальный лидер — это альтернативный авторитет, который выходит на первый план в тех случаях, когда с этой ролью не справляется формальный начальник. Он как бы заполняет собой образовавшуюся пустоту, удовлетворяя потребность своих коллег в наличии сильного лидера.

Поэтому задача руководителя — не допустить образования этой пустоты и стать таким лидером самому. Самый действенный способ уберечь коллектив от появления в нём неформального лидера — это укрепление авторитета руководителя в этом коллективе. Для сохранения и укрепления своего авторитета руководитель, безусловно, должен быть вовлечён во все процессы, происходящие в его подразделении.

Он должен постоянно находиться в контакте со своими подчинёнными. Должен не позволять им забывать, что право принятия окончательного решения принадлежит именно ему, и всегда быть готовым брать на себя ответственность за свои решения и за своих сотрудников. Авторитет руководителя складывается из огромного количества кирпичиков.

Каждая деталь его поведения в той или иной ситуации становится таким кирпичиком.

Молодые хотят знать

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда.

И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений где пообедать? Для менеджера принятие решений — постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю.

Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:. В итоге решение руководителя представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска неопределенности. В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска неопределенности максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных.

Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу. Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом. К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы. Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера.

В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии. Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:.

Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу?

Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст? Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному.

Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты материальные, социальные и др. Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т. Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы внешняя среда , которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность экономическая и социальная решения?

Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия? Реализация управленческих решений требует грамотного подхода. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано.

На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему. Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения.

В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами. Обратите внимание на наши тренинговые программы:. Статьи по теме:. Тренинги для руководителей. Деловая переписка. Тренинги по продажам. Деловые переговоры. Эффективный наставник. Бережливое производство. Деловой этикет.

Почему нам доверяют Стандартно высокое качество обучения , которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров. Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе. Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат. Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.

Корпоративные бизнес-тренинги. Открыть меню. Он включает в себя стадии: 1. Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений: 1. Принятие управленческих решений Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности возникшей проблемной ситуации.

Включите JavaScript для лучшей работы сайта. Начальник играет ключевую роль в коллективе. Настоящий руководитель должен принимать решения грамотно и оперативно.

За ту секунду, которую он раздумывал, он прикинул, сколько места останется в холодильнике после размещения всех покупок, подумал о том, хочет ли он сделать салат или только бутерброды, вспомнил о том, что через два дня он с семьей уезжает на отдых, и оценил, насколько он хочет есть в настоящий момент. И принял решение.

Мы все принимаем решения. Иногда ежеминутно и ежесекундно. Когда идем по улице или ведем машину, когда делаем покупки в магазине, когда разговариваем с другими людьми. Практически в каждом моменте нашей жизни присутствует необходимость выбора. Но почему же именно руководителей определяют, как людей, принимающих решения?

Вероятнее всего, по той причине, что именно руководители создают правила, исполнить которые должны другие люди. Принимают решения, цена которых тем выше, чем большей властью обладает руководитель. Решения, за которые приходится нести полную ответственность. В первую очередь, моральную.

Ведь материальную, в конечном счете, могут нести только владельцы активов. Предприниматели и инвесторы. Что такое решение? Это выбор. Выбор между тем делать или не делать. А если делать, то какой из альтернативных вариантов использовать. Выбор, который всегда на чем-то основан. На информации, методе, эмоции. Поэтому, в первую очередь стоит разделить решения на три категории: управленческие, экспертные и личные. Да, да. Про личные тоже не стоит забывать.

И если, принимая бытовые решения, мы анализируем в первую очередь свои интересы и собственные ресурсы, то принятие решений организационных требует анализа значительно большего количества факторов. Таким образом, каждый вид решений имеет свои источники исходных данных. Личные решения диктуются характером, эмоциями, обстоятельствами и опытом отношений. Управленческие — опытом управления, общения с подчиненными, анализом результатов и т.

И при всем этом, не стоит забывать, что любой руководитель — прежде всего человек. И его опыт не лежит в коробочках, строго отсортированный для принятия тех или иных решений. Поэтому-то так часто в управленческих решениях отражается и эксперт, и человек.

Поэтому регулярно возникают конфликты интересов. И поэтому работу руководителя считают достаточно сложной. Ведь часто бывает так что, когда решение принимает руководитель, человек внутри него бунтует или испытывает неудобства. А эксперт иногда просто приходит в ужас. Кого на замену поставим? Град вопросов сыплется на руководителя непрерывно. Вопросов, каждый из которых предполагает решение. Анализ последствий и выбор между альтернативами.

В моменты, когда требуется принять любое решение, наш мозг переходит в активный режим работы. И начинает потреблять большое количеств энергии. Именно поэтому ментальная деятельность выматывает сильнее, чем физическая.

И естественно, что начинают действовать механизмы, которые позволяют нам снизить эту нагрузку. Один из таких механизмов — селективное внимание. То есть, способность не замечать того что, по нашему мнению, не несет пользы для текущего решения. То же, что признается нами полезным, наоборот, активно замечается и принимается в обработку. Так, когда вы выбираете игрушку ребенку, то начинаете замечать на полках магазинов все игрушки. Когда выбираете машину определенной модели — видите на улицах по большей части именно эту модель.

Когда решаете экспертную задачу, обращаете внимание на детали, которые ваш опыт относит к важным. Механизм принятия управленческих решений в этом плане ничем не отличается от выбора того, куда поехать в отпуск. Но в него часто закрадывается одна важная ошибка. А именно — внимание направляется на детали, которые не стоит учитывать. И наоборот, признание неважным того, что может сыграть критическую роль. И эта ошибка не случайна. Наоборот, она носит системный характер.

И проистекает из того, что управление, сколько бы о нем не говорили и не писали, это весьма неисследованная область человеческой деятельности.

Что, в свою очередь, значит, что методики принятия управленческих решений весьма далеки от совершенства. Только что он вместе с финансистом решал, как изменить годовой график финансирования из-за кризиса. А теперь ход его мыслей прерван внезапным сообщением с площадки.

Перекиньте людей из резерва. Но при этом все равно он принял решение. И ответственность за него. А кроме того, ему придется заново вникать в суть обсуждения, которое он вел с финансистом. И таких звонков будет немало. Поэтому в конце дня, вымотанный до предела, он с трудом добредет до дома.

Такие случаи являются рядовыми для любой компании. К ним привыкли и воспринимают как обычную управленческую рутину. И даже не задумываются о том, насколько они снижают эффективность управленцев. А они влияют. И сильно.

Ведь нагрузка на мозг тех, кто принимает решения, значительно возрастает тогда, когда приходится постоянно переключаться между различными задачами. А значит, для того чтобы получить максимальную отдачу от этих людей, нужно сосредоточить их внимание на решениях определенного вида. Разделить управленческие задачи на несколько классов, каждый из которых требует своих деталей и экспертизы. Во-первых, это решения, которые определяют поведение компании во внешней среде.

И затрагивают ее стратегию. К таким решениям мы можем отнести выход на новый рынок или выпуск нового продукта, привлечение инвестиций, решения о партнерстве и тому подобные. Это вотчина акционеров и иногда топ менеджеров. Людей, которые имеют право управления на уровне компании. Только у них есть ресурсы и полномочия для того чтобы претворить такие решения в жизнь.

Во-вторых, это решения, которые касаются системообразующих функций компании. Решения в отношении того, какую финансовую схему выбрать и как построить производственный процесс и логистику. Решения о том, какую политику вести в отношении сотрудников и как построить мотивационные схемы. Решения о том, как выстроить схему закупок и продаж. Они должны быть отнесены к компетенции исполнительного менеджмента компании.

Как правило, это руководители дирекций или заместители генерального. То есть, опять же, людей, которые имеют достаточно влияния и ресурсов.

В-третьих, это решения, которые обеспечивают взаимодействие в компании. Вносят оперативные изменения в установленные правила. Ведь, как известно, идеальных схем не бывает. А любая жесткая система делает компанию неповоротливой и инертной. Наилучшим вариантом, конечно же, было бы отдать такие решения на откуп среднему менеджменту. Людям, которые знают и политику исполнительного руководства, и проблемы исполнения.

Обычно же, такие решения тоже сваливаются на топ менеджмент, так как руководители среднего звена не имеют ни полномочий для их принятия, ни желания брать на себя ответственность. В нескольких компаниях, например, я наблюдал следующую ситуацию: когда на производство приходят материалы без документов а такое случается чаще, чем хотелось бы , начинаются звонки либо генеральному директору, либо его заместителю, особенно когда речь идет о возможной остановке производства.

Происходит это по той причине, что никому непосредственно на производстве не делегировано право решить такую проблему. И начальник цеха, прораб или менеджер проекта оказываются в щекотливой ситуации: либо принять на себя ответственность за остановку производства, соблюдая все правила и отправив нерадивого поставщика восвояси, либо отвечать за приемку неоформленных материалов, что может повлечь за собой сбой в системе документооборота.

Так себе альтернатива, честно говоря. Поэтому, не желая принимать на себя такую ответственность, руководители среднего звена бросаются за решением наверх. Кроме того, разработка коридоров в рамках которых средний менеджмент мог бы принимать такие решения — это большая работа для всех уровней управления. И браться за нее в компаниях часто просто не хотят, продолжая тонуть в рутине. И последний, четвертый, класс решений — это решения, которые касаются трудового поведения людей.

Принятие управленческого решения

Принятие руководителем организации филиала, представительства , его заместителями и главным бухгалтером необоснованного решения, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации, в соответствии с пунктом 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ является основанием для расторжения трудового договора по инициативе работодателя.

Законодательство вменяет руководителю организации добросовестно и разумно действовать в ее интересах, а, следовательно, его решения должны быть здравыми, обдуманными и взвешенными; при их принятии он должен руководствоваться чувством ответственности за их результаты.

Аналогичные требования предъявляются и к иным руководящим работникам, в том числе к главному бухгалтеру. Но нередко при принятии решения руководящие работники забывают об обязанности действовать добросовестно и разумно и, кроме того, в интересах организации. Так, например, руководитель организации принял решение о передаче здания в аренду контрагенту, который уже проявил свою необязательность по другим договорам.

В результате организация не только не получила арендную плату, но и вынуждена нести издержки, связанные с судебным разбирательством; кроме того, ввиду незаконной деятельности, осуществляемой контрагентом, правоохранительные органы опечатали здание.

Если бы руководитель организации уделил должное внимание сопроводительной записке, подготовленной юристом по этому договору, такое решение могло бы быть и не принято. Еще один пример.

Заместитель руководителя организации по производству принял решение о сокращении объема и сроков испытаний новой продукции.

На основании неполных технических данных и неточных результатов испытания была принята декларация о соответствии, которая была зарегистрирована в органе по сертификации. В ходе проверки продукции по заявлениям потребителей контрольно-надзорным органом было выявлено несоответствие продукции государственным стандартам техническим регламентам. Организация получила предписание о разработке программы мероприятий по предотвращению причинения вреда потребителям.

Ущерб организации в этом случае может заключаться минимум в выплате штрафа и новых затратах на проведение испытаний и регистрации декларации о соответствии, максимум - в затратах на отзыв продукции с рынка и на возмещение вреда, причиненного потребителям. Критерии, по которым должно оцениваться решение на предмет его обоснованности, законодательством не установлены. В редких случаях они определяются в локальных нормативных актах организации. Но в большинстве своем оценка решению дается исходя из теории управления, то есть что должен был сделать "правильный" руководитель, о чем он должен был подумать, для того чтобы его решение отрицательно не сказалось на организации.

Исходя из этого нетрудно предположить, что по одному и тому же решению оценки, данные этому решению самим руководящим работником и учредителями участниками или уполномоченным учредительными документами органом, могут быть прямо противоположными. Для того чтобы дать адекватную оценку решению руководящего работника, можно воспользоваться следующими критериями "необоснованности" решения:.

Давая оценку решению руководящего работника, не следует забывать о втором смысле "обоснованности решения", который заключается в том, что работнику, в отношении которого работодатель намерен принять решение об увольнении по пункту 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ, нужно предоставить возможность обосновать свое решение.

Так, руководящий работник может обосновать свое решение тем, что действовал исходя из сложившейся ситуации и своим решением, несмотря на то что оно повлекло ущерб организации, тем не менее предотвратил причинение еще большего ущерба. Он также может сослаться на то, что принимал решение в кризисной ситуации и не смог предвидеть все последствия. В конце концов руководитель организации может объяснить свое решение тем, что оно принималось на основе рекомендаций советников, назначенных ему самими учредителями участниками организации.

В вышеприведенном примере заместитель руководителя организации по производству может пояснить свое решение давлением на него руководителя организации, требующего скорейшего вывода продукции на рынок. Выслушав объяснения, работодатель самостоятельно делает выводы относительно того, обосновал ли работник свое решение или нет. Однако поскольку вероятность оспаривания работником увольнения по пункту 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ велика, то работодателю следует помнить о том, что и его решение может проверяться судом и тоже на предмет "обоснованности".

Не всякое необоснованное решение руководящего работника является основанием для его увольнения, а лишь такое, которое повлекло неблагоприятные для организации последствия, а именно:. Следовательно, между принятым необоснованным решением и перечисленными последствиями должна быть причинно-следственная связь. Если понятие "необоснованное решение" является оценочной категорией, то причинно-следственная связь между решением и последствиями может быть установлена объективно.

Руководствуясь пунктом 48 Постановления Пленума Верховного Суда РФ "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации", суды, решая вопрос о том, является ли принятое руководящим работником решение необоснованным, будут выяснять, наступили ли названные неблагоприятные последствия именно в результате принятия этого решения и можно ли было их избежать в случае принятия другого решения.

При этом если работодатель не представит доказательства, подтверждающие наступление неблагоприятных последствий, указанных в пункте 9 части первой статьи 81 ТК РФ, то увольнение по данному основанию не может быть признано законным. Под ущербом в данном случае следует понимать прямой действительный ущерб. В соответствии с частью второй статьи Трудового кодекса РФ под таковым понимается уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества , а также необходимость для работодателя произвести затраты либо излишние выплаты на приобретение, восстановление имущества либо на возмещение ущерба, причиненного работником третьим лицам.

Понятие "нарушение сохранности имущества" из формулировки пункта 9 части первой статьи 81 ТК РФ поглощается понятием "уменьшение наличного имущества или ухудшение состояния имущества". А вот под "неправомерным использованием имущества", вероятно, следует понимать случаи неправомерного использования имущества третьими лицами например, необоснованным решением, повлекшим неправомерное использование имущества организации, можно назвать решение руководителя федерального государственного унитарного предприятия о передаче недвижимого имущества, закрепленного за предприятием на праве хозяйственного ведения, сторонним организациям без согласования с соответствующим федеральным органом исполнительной власти и без оформления в установленном порядке договоров аренды.

Сказанное означает, что данное основание увольнения не может быть применено в отношении руководящего работника, необоснованное решение которого не принесло работодателю прибыли, которая могла бы быть получена в результате принятия другого решения; не полученные из-за этого решения доходы упущенная выгода могут только свидетельствовать о том, что принятое решение не являлось оптимальным, и вызвать у работодателя лишь сомнения в профессионализме работника.

Что же касается руководителя организации, то согласно статье Трудового кодекса РФ он несет полную материальную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный организации. В случаях, предусмотренных федеральными законами, он возмещает организации убытки то есть причиненный ущерб и неполученные доходы упущенную выгоду , причиненные его виновными действиями.

При этом расчет убытков осуществляется в соответствии с нормами, предусмотренными гражданским законодательством. Однако нормы этой статьи касаются только определения размера материальной ответственности и неприменимы к пункту 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ. Кроме того, обязательным условием возмещения убытков в том числе и упущенной выгоды являются виновные действия бездействие руководителя организации.

Но именно отсутствие в пункте 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ такого квалифицирующего признака, как вина, позволяет сделать вывод о том, что основание увольнения, предусмотренное пунктом 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ, может быть применено вне зависимости от того, имеется ли доказана ли вина умысел или неосторожность работника.

Необоснованное решение могло быть принято в результате ошибки, недостаточности знаний, заблуждения. Но, поскольку оно повлекло причинение ущерба организации, работодатель вправе обезопасить себя от повторения ущерба, расторгнув трудовой договор с этим работником. Покровская и Ю. Так, если необоснованное решение будет принято виновно, то действия руководящего работника могут быть квалифицированы как дисциплинарный проступок. Такую же позицию занял и Пленум Верховного Суда РФ, который в Постановлении "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации" указал, что увольнение по пункту 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ является мерой дисциплинарного взыскания пункт Данная позиция с октября года во исполнение Федерального закона от Это означает, что увольнение должно осуществляться с соблюдением правил статьи Трудового кодекса РФ.

Решение об увольнении руководителя организации по основанию, предусмотренному пунктом 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ, должны принимать учредители участники юридического лица или уполномоченный учредительными документами орган.

Уволить же заместителей руководителя организации и главного бухгалтера по данному основанию может как руководитель организации, так и учредители участники или уполномоченный учредительными документами орган, например в случае одновременного увольнения всего руководящего состава.

В приказе о прекращении трудового договора должны указываться документы, послужившие основанием для принятия решения об увольнении. Так, например, если решение принято учредителями участниками акционерного общества, дается ссылка на протокол общего собрания, если уполномоченным ими советом директоров наблюдательным советом , то - на протокол заседания этого органа.

Если необоснованность решения руководящего работника была установлена, например, в ходе аудиторской проверки организации, то в приказе перечисляются документы, содержащие необходимые сведения аудиторское заключение, отчет аудитора, справка об устных разъяснениях сотрудников экономического субъекта, др.

Если на организацию вследствие принятия руководящим работником необоснованного решения было наложено административное взыскание штраф, конфискация имущества, пр. Если работник в письменном виде доказывал обоснованность принятого им решения, следует привести реквизиты этого документа. Сведения о приеме на работу, переводе на другую постоянную работу, квалификации, увольнении с указанием причин и ссылкой на статью, пункт закона. Наименование, дата и номер документа, на основании которого внесена запись.

На наш взгляд, и в приказе, и в трудовой книжке целесообразно точно и конкретно указывать, какие именно неблагоприятные последствия наступили в результате принятия необоснованного решения. Когда имуществу организации причинен "иной ущерб" не подпадающий под понятия "нарушение сохранности имущества" и "неправомерное использование имущества организации" , достаточно ограничиться указанием "повлекшего за собой ущерб имуществу организации".

При увольнении руководящего работника по данному основанию необходимо также учитывать, что в Кодексе РФ об административных правонарушениях есть статья Вход Регистрация Забыли пароль?

Главное меню. Вы здесь. Опубликовано пользователем HRTrud. По данному основанию могут быть уволены только такие руководящие работники организации, как: 1 руководитель организации; 2 руководитель филиала; 3 руководитель представительства; 4 заместители руководителя организации; 5 главный бухгалтер. Для того чтобы дать адекватную оценку решению руководящего работника, можно воспользоваться следующими критериями "необоснованности" решения: - решение принято на основании неполных, неточных, недостаточных или неверных данных; - при принятии решения не все данные были надлежаще оценены, ряд данных был проигнорирован например, повышенные риски коммерческие, финансовые, др.

Не всякое необоснованное решение руководящего работника является основанием для его увольнения, а лишь такое, которое повлекло неблагоприятные для организации последствия, а именно: 1 нарушение сохранности имущества; 2 неправомерное использование имущества; 3 иной ущерб имуществу организации. На основании приказа в трудовую книжку работника вносится следующая запись: N за- пи- си Дата Сведения о приеме на работу, переводе на другую постоянную работу, квалификации, увольнении с указанием причин и ссылкой на статью, пункт закона Наименование, дата и номер документа, на основании которого внесена запись Число Месяц Год 1 2 3 4 11 21 10 Уволена за принятие Приказ Необоснованного решения, От Щур, Л.

Комментарии для сайта Cackl e. Популярное сегодня. Новые темы форума. Оптометрист Подбор рабочих строительных специальностей Психологическое тестирование сотрудников Разный Режим рабочего времени у одинаковых должностей Увольнение по сокращению.

Зайти на форум Задать вопрос. Новые комментарии. Добавить на сайт. Возможность добавления публикаций имеют только авторизованные зарегистрированные пользователи. Зарегистрироваться Войти. Выберите рассылки, на которые вы хотите или не хотите быть подписанным.

Новости HR-Portal. Рассылка HR-Portal Недельный дайджест. Подписка на обновления.

Роль руководителя в решении сложных ситуаций в коллективе

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический и психологический характер. Каждое третье нереализованное решение связано с погрешностями его разработки. Анализ причин низкого качества решений снизит частоту их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения. Тем самым оно способствует повышению эффективности решений.

Принятие некачественных управленческих решений — это не столь редкое явление в менеджменте. То есть каждое третье нереализованное решение связано с погрешностями его разработки. Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер.

В их числе:. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от до и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

Вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими,дублируют существующий организационный порядок. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому — первоначальному замыслу решения.

Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей — это типовые повторяющиеся , программируемые около половины решения, однако технология своего рода стандарты подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий. Отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему. Низкий уровень инновационных стратегических решений. Несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений. Иногда она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигнутым результатом и произведенными затратами на его получение.

Психологические критерии правильных решений Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление.

Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются.

На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его.

Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

В этом случае различают три психологических варианта решений:. Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия. Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем.

Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного. Честолюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности.

В связи с этим различают руководителей:. В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения:. Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант. В целом значительная, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически при объективной оплате труда , а в психологическом плане — развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Различают три уровня жесткости:. Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Алгоритмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях даже достаточно опытных подчиненных.

Банки Банки как контролеры Блокировка счетов Криптовалюта Новости банков Платежные системы, пластиковые карты Посмотреть еще Директору Банкротство юридических лиц Малый бизнес Регистрация, реорганизация и ликвидация фирм Субсидиарная ответственность Экономика России Посмотреть еще 9. Важное Государственные пенсии Самозанятые Налоговые проверки Налоговые споры Электронные трудовые книжки. Перейти в рубрикатор. Смотреть все рубрики. Мой профиль Избранное Клерк.

Премиум Клерк. Бизнес Личный блог. Наведи порядок в сверке с налоговой за две минуты в СБИС. Не сейчас. Пользовательское соглашение Правила использования материалов. Проведите СОУТ вовремя! Не ждите штраф! Аккредитованная лаборатория RA. Опыт с года! Выезд в регионы! Регистрация медизделий по новым правилам. Мы поможем! Разработка ТУ, проведение испытаний и помощь в получении РУ. Первый Бит. Подборка полезных мероприятий Разместить.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический и психологический характер.

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение. Решение — акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы трудовые, материальные, финансовые , закреплена ответственность.

Руководитель принимает обоснованные решения во всех необходимых случаях

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Ещё в г. Уважай власть.

За ту секунду, которую он раздумывал, он прикинул, сколько места останется в холодильнике после размещения всех покупок, подумал о том, хочет ли он сделать салат или только бутерброды, вспомнил о том, что через два дня он с семьей уезжает на отдых, и оценил, насколько он хочет есть в настоящий момент. И принял решение. Мы все принимаем решения. Иногда ежеминутно и ежесекундно. Когда идем по улице или ведем машину, когда делаем покупки в магазине, когда разговариваем с другими людьми. Практически в каждом моменте нашей жизни присутствует необходимость выбора.

Ваш IP-адрес заблокирован.

Более опытные в целом придерживаются такого же мнения, но реже и не так однозначно. В частности, они считают, что работодатель должен давать развернутый ответ только на запрос соискателя. Кроме того, среди соискателей постарше значительно больше тех, кто уверен, что работодатель вообще не обязан объяснять свой отказ. В целом получается, что чем старше человек, тем более скептически он относится к новой возможности то ли в силу большего опыта, то ли чаще сталкиваясь с подобным отношением в своей практике. Ситуация заставляет вернуться к извечной теме: а должен ли руководитель вообще разъяснять работникам свои решения? И в каких ситуациях это делать нужно обязательно, а в каких, напротив, не рекомендуется? Еще один случай, когда начальство может не объяснять свои решения: это конфликтная ситуация, которую не удается разрешить путем переговоров или компромисса, - тогда на первый план выступает право руководителя принять однозначное решение, не подлежащее объяснениям. Во всех же прочих случаях работники лучше воспринимают более демократические варианты решений - после обсуждения или консультаций с ведущими специалистами предприятия, с учетом их мнения.

В практике встречаются следующие варианты: руководитель принимает решение и сообщает результат подчинённым, если это необходимо; руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял; руководитель принимает решение  будут предложения, и, выслушав их, принимает решения; руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждение варианта;руководитель излагает проблему и принимает решение группы. Нужно ответить на вопрос, какой из предложенных вариантов Вы считаете предпочтительным, и тщательно обосновать свою позицию. Ответ.

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений где пообедать? Для менеджера принятие решений — постоянная и ответственная работа.

Принять решение

Для того, что бы быть успешным, руководителю нужно обладать самыми разнообразными качествами. Среди них — профессиональная компетентность, необходимый опыт, развитые коммуникативные навыки, умение расставлять приоритеты и ставить задачи, и другие не менее важные навыки и умения. Однако многие согласятся с тем, что одно из главных отличий руководителя от его подчинённых — это ответственность за всё, что происходит в его подразделении. Причём, ответственность не только за показатели работы.

Утратил силу. При осуществлении кредитными организациями, в том числе с привлечением банковских платежных агентов, перевода денежных средств без открытия банковского счета, в том числе электронных денежных средств, в целях оплаты товаров работ, услуг , включенных в перечень товаров работ, услуг , определенный Правительством Российской Федерации, в оплату которых платежный агент не вправе принимать платежи физических лиц, идентификация или упрощенная идентификация клиента - физического лица проводится независимо от суммы перевода с учетом положений пункта 1. Федеральных законов от Идентификация выгодоприобретателей не проводится, если клиентом является орган государственной власти Российской Федерации, орган государственной власти субъекта Российской Федерации, орган местного самоуправления или орган государственной власти иностранного государства. Дорогие читатели!

[YANDEXREETEXTUNIQ-1-2]

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: 6 ОШИБОК В УПРАВЛЕНИИ СОТРУДНИКАМИ. Какие Ошибки Допускают Руководители Чаще Всего?
Комментариев: 2
  1. Глафира

    Беріть приклад із Ужвія чи навіть краще із Олександра Куницького (він же ''zpsanek вони реально показують як по закону можна захищатись від свавілля влади.

  2. naehabatpa

    Ты лучший мужик!

Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

© 2018-2021 Юридическая консультация.